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集團新聞

觀后感

連續利用兩個周六組織觀看“團隊執行力”演講，使我們加深了對企業執行力的重要性的理解。的確如此，沒有執行力就沒有企業的成長空間，更沒有企業核心競爭力，戰略再好也是虛設，機遇來了也抓不住，組織力量無法發揮，前景再好也難成功。

總部機關作為集團“龍頭”，怎樣抓好“龍頭”，帶好“龍身”，事關新東陽建設的成敗。因此，新東陽團隊執行力要從構建著手，著眼運行，著立導向，著重推動。

一、“圣主型”的企業文化。著手構建執行力，從成功決策開始。通俗地說是老板文化。老板考慮的問題是從全局利益出發，各方利益制衡是他關心的事情。而員工不同，他們關心的是勞動與報酬之間的等價交換，即使是部門副總關心的也是部門的利益。并不是水平的高低，而是角度的不同。要用中國的“三分法”來思考，用美國的的“二分法”來決定，用日本的“一分法”來執行。點亮燈塔，執行需要有一個明確目標；避免短視，規劃眼光務必追求長遠；集中民智，讓執行人員參與戰略制定；目標分解，使執行具有可操作性；共同愿景，保持行為一致性的秘訣。

二、“圣相型”資源配合。著眼運行執行力，先物色會執行的人。作為干部光務實是不夠的，必須在務實的基礎上一定要有應變能力。方法只有一個，用原則去應變，依規定、依法規做不了的，干部要有能力去變通，去圓通，不破法規破常規。量體裁衣，選擇適當的執行人選；大膽啟用、給人施展能力的平臺；適才專用、干部放到合適的崗位上；用人不疑，適當下放組織權力；責任到崗，明確每個干部的職責。貫徹執行力要從領導做起；以身作則，客觀公正，融入組織，準確表達，引導下屬。

三、“羅盤型”戰略對準。著立導向執行力，制定合理的企業流程。近年來，公司治理的主流都在探討戰略與執行的對準。企業將愿景轉化為戰略，戰略轉化為行動策略，行動策略再轉化為執行層的行動。“羅盤型”最有價值之處，每一個員工，每一個部門、單位都有統一的方向，做事要有一張線路圖。內部工作流程，是一切治理的基礎，實踐證明：只要按流程走，許多漏洞就可以完全避免。

人員流程，正確的人執行任務；戰略流程，執行正確的任務；運營流程，正確地執行任務；流程結合，將愿景演化為步驟；流程創新，更新企業核心競爭力。

四、“務實型”的員工隊伍。著重推動執行力，發揮激勵效果。通過做好人，完成做好事的目的。我們認為：高層做人比做事重要，中層做人與做事要平衡，基層做事比做人重要。要建立機制，激發潛能；區分層次激勵，提升優秀者地位，給有貢獻者榮譽，肯定員工價值。

要加快執行力，趕在競爭對手前面，制度制勝，杜絕拖拉，消除借口，快速反應，追求結果。

要提升執行力，拿起溝通的武器。巧妙利用授權藝術，引入競爭機制，評估執行結果，倡導團隊力量，培育執行文化。使新東陽文化信仰24條落地生根、開花結果。

毛澤東曾把人民群眾比作“土地”，人民群眾之土永遠為大，永遠是大。生活中，無土無根，實踐中無土無基?？梢哉f我們要成就事業，實現新東陽夢想，不敬土、不靠土，永遠只能空想。所以，我們要護土、愛土，使全部情傾注于土，讓所有的行扎根于土，最終使土沃苗壯，民富企強。（木易）

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點擊次數：更新時間：2014-03-17 00:00:00 【打印此頁】【關閉】

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