2012年是我國全面建設小康社會和企業轉型升級的攻堅時期。是新東陽實現承上啟下的重要一年。做好今年的經濟工作，對于鞏固新東陽平穩健康發展的良好勢頭，具有十分重要的意義。
綜合判斷國際國內形勢，我國仍處于重要戰略機遇期，建筑企業既具備不少有利條件，又面臨不少矛盾和問題。全體新東陽人要增強憂患意識和風險意識，做好應對各種困難和挑戰的思想和工作準備。
今年集團工作的總體思路和要求是：認真貫徹落實中央經濟工作會議精神，繼續實施“不求最大，但求最好”的經營定位，以品牌開拓市場，以誠信服務業主，以創新擴大優勢，以效益壯大企業，保持集團工作的連續性和穩健性。著力提高市場經營能力，著力提升質安管理水平，著力增強經濟社會效益，著力關愛員工構建和諧發展。朝著“主業精、多元興、整體強”的目標，實現新東陽初始的“草本基因”到“木本基因”的轉型。
主要經濟指標：完成建安產值和新承接業務比上年增長20%，利稅年遞增率25%，安全事故率控制在千分之3以下，創優創標化率達50%以上，合同履約達100%。
根據以上總體要求和主要指標，公司要主動適應市場節奏，理性調整經營策略，發展提速，總量提升，打造精品，形成品牌。年內重點抓好七項工作：
(一)、以現場打市場，提升項目生產力水平
項目現場是公司分布在全國各地第一外宣窗口，是新東陽品牌形象的第一實物實力的展示，是集團實施“精品加規模”戰略基點的基礎工程。各項目經理都要增強以“現場”打“市場”的意識拓寬市場占有的途徑。項目管理已進入大力提升項目生產力為主要任務的新時期，要堅持科技創新、推行精細管理，培養項目文化，加強班組建設為重點的創新項目管理，樹立以人為本，安全為先，質量為基，績效為佳，創新為魂的項目核心價值觀。各項目的效益要體現在“三線”上。質量線：過程精品，動態管理，節點考核，嚴格獎懲。成本線：標價分離，逐層負責，精耕細作，集約增效；形象線：項目文化，安全生產，綠色施工，所有在建工程要達到統一標識標化。
(二)、移重心建樞紐，提升子分公司經營能力
子分公司是集團連接項目部的樞紐，這一地位決定了子分公司在集團公司協調發展中樞紐作用。
大力提升子公司、建設公司樞紐地位，經營管理重心下移是公司實現區域發展戰略賦予的新使命，2008年，集團公司成立以來先后成立10個建設公司，8個子公司，出臺了政策扶持措施，經過三年的規范化建設，應該肯定與自己相比有了較大的進步，從班子配備，辦公場所，科室設置，職責區分進入了初級階段，從今年開始應向中級邁進。真正形成名副其實的“經營管理中心”。經營構想要立足于全勝；經營規劃要立足于先勝；經營部署要立足于易勝；經營執行要立足于速勝。確保公司戰略轉型的平穩過渡，無縫對接，進而實現企業的轉型升級。
鑒于中央樓市調控的決心，保障房體系的建立，房地產市場將發生深刻變化，對房企而言意味著生存壓力與發展機遇共存。萬博、萬鑫、恒嘉三大房產公司應正確分析大勢，采取應對之策，拋棄固有的開發模式與思路，跳出慣性思維，適應住宅需求，提升產品品質，拓展開發業態，轉變開發模式，創新開發融資，試水產業地產或將目光放到保障房項目，既有很好的現金流，又能得到專項貸款的支持。真正找出適合自己的生存之道，找準合適的利潤增長點。
(三)、以服務促管理，推進信息化建設
服務好才能管理好，最好的服務就是最好的管理。全體機關人員要以優質服務促進規范管理，筑牢服務基礎，按法理辦事，按程序辦事，創新服務模式，提高管理效能，方便基層辦事。做到“一快四通”：對新形勢要快速應對，對職權方位內的事要速辦“快通”，對工作運作不暢要及時“溝通”，對單位遇到的矛盾要積極“疏通”；對非原則的條條框框要大膽“變通”。
信息技術促進生產力。根據《2011-2015年建筑業信息化發展綱要》要求，基本實現建筑企業信息系統的晉級與應用。面對我國建筑企業信息化正加速推進的趨勢，公司必須將信息化建設作為一項重要的戰略加以部署，分階段推進。按照“管控一致、過程受控、知識共享、系統集成”的總體方向，形成從公司-子（分）公司-項目三個層級的企業綜合管理信息系統。先搞好頂層設計信息化建設規劃，分步組織實施，按照先平臺后系統，先應用后決策，先易后難的原則滾動推進。
(四)、以創新求平安，提升質安管理水平
質安管理是企業管理的永恒主題，工程部要在落實“五個基本”即：健全基本組織，做到“應建盡建”；建強基本隊伍，做到“應配盡配”；開展基本活動，做到“應抓盡抓”；完善基本制度，做到“應有盡有”，落實基本經費，做到“應撥盡撥”的基礎上。創新質安管理方法，具體要在“三個發展”上抓出成效：管理階段要以安全生產的事后管理逐步走向事前管理發展；管理對象要從安全生產的事故管理逐漸向安全生產的隱患管理發展；管理手段要從安全生產的結果管理逐漸向安全生產的預警管理發展。只有從被動防范向基礎管理轉變，從專項整治向規范管理轉變，從事后查處向預警預防轉變，從控制傷亡向職業健康轉變，才能增強安全生產的動力，確保公司“杜絕重大事故，減少一般事故”目標的實現。
(五)、控風險增效益，提高資金管理效力
一個企業沒有規避風險、控制風險的能力，就不可能有盈利的能力。所有新東陽人都要增強防范風險意識，建立完善，嚴謹規范，行之有效的內控系統，嚴格實施流程控制，堅決將市場風險，經營風險，投資風險，操作風險降到可控范圍內。要保持“對內監管，對外溝通”，通過與銀行的密切合作辦理協定存款業務，通過采用“通知存款”和“協定存款”極大地提高存款資金增值，擬在適當時候成立公司內部銀行，努力達到公司利益最大化。
集團財務部要加強對子分公司經營業務進行監督管理，即事前規范，事中執行，事后監督。要完善母子公司體系下的財務主管委派制。委派會計既要當好子公司總經理的“內當家”，又要做好集團公司的“眼睛”起到對子公司經營業務的監督和管理作用。對子（分）公司財務主管的考核要與母公司的效益與所在子公司效益的結合，保證財務主管在開展工作時既盡心為所在公司出謀劃策，又能維護集團公司的利益。對未能發揮委派職能的財會人員，要實行勸告，整改甚至淘汰。要建立財務主管報告制度，定期或不定期對發現和認為有潛在風險的問題向集團財務部、集團領導報告，對隱瞞不報的要追究責任。
(六)、以內才引外才，構筑職業人才方陣
未來建筑市場的競爭實質上是三支隊伍職業化水平的較量，職業化問題已經成為影響新東陽管理和發展的瓶頸。
企管部要把擁有一批職業化的經營管理隊伍，專業化的技術人才和技能化的操作員工隊伍作為人力資源的主要內容和管理目標。按照資質要求的人、才、物標準，抓緊補缺、補短，為日后企業資質升級或重新就位奠定堅實的基礎。
集團各級領導都要懂得“人不安，事不行”的道理，只有把內部人才先安頓好，才能將外部人才引進來，留得住。尤其要重視引進有道德、有實力的一級建造師、高級工程師等緊缺人才。要重視對大學生的培養、使用，疏通其成長通道。要堅持“想做事的給機會，能干事的給位置，干成事的給待遇”的用才原則，逐步完善“由基本工資，崗位津貼和績效獎勵”組成的三元結構分配制度，重視做好金字塔頂端實施管理層股權激勵和金字塔底層為員工辦理“五險一金”的社保工作，提高員工的歸屬感和穩定性。
(七)、育文化重教化，構筑和諧勞動關系
21世紀的競爭，實際上是企業文化的競爭，要想在激烈的市場中取勝，把企業做大做強，就必須樹立“用文化管企業”，以“文化興企業”的理念。
一個企業在邁向“經濟高地”的同時，一定要推動“文化高地”的建設。新東陽的企業文化經過六年多的建設已初步形成了表層文化，淺層文化，正處在向中層文化和深層文化階段邁進。黨群組織要以創建文明單位和創先爭優為抓手，黨建帶工建，黨建帶團建，培育文化力，促進生產力，具體抓好“主攻、規范、推進、提升”四個環節：
主攻精神文化。豐富閱覽室藏書，繼續辦好《新東陽建設》內刊、網站，凝聚精氣神，形成全體員工共同遵守的企業價值觀，塑造企業靈魂。
規范制度文化。主要是建立規范完善制度體系、管理體系、質量體系，使之導之科學化管理軌道，規范企業管理行為。
推進行為文化。主要是依據6S行為管理標準，對生產現場各生產要素所處狀態不斷進行整理、整頓、清潔、清掃、提高素養和安全。抓好員工的行為養成。
提升物質文化。繼續把員工的冷暖放心上，辦好員工食堂，辦理員工“五險一金”，運用物質形象建設手段，統一公司標識、標牌，視覺識別系統，提升企業整體形象。營造企業有生氣、施工有名氣，領導有正氣，員工有士氣的生動和諧局面。
同志們，我們新東陽已經邁在科學發展、和諧發展的大道上，只要我們在集團董事會領導的帶領下，團結協作、奮力拼搏、積極進取，全年目標任務的圓滿完成就一定能夠實現。